Герстнер, Луис (Iyjvmuyj, Lrnv)

В Википедии есть статьи о других людях с такой фамилией, см. Герстнер.

Луис Герстнер
Louis V. Gerstner, Jr.
Имя при рождении	Луис Винсент Герстнер, мл. (англ. Louis Vincent Gerstner, Jr.)
Дата рождения	1 марта 1942(1942-03-01) (82 года)
Место рождения	Минеола, штат Нью-Йорк, США
Гражданство	США
Род деятельности	исполнительный директор, бизнесмен
Образование	Дартмутский колледж Гарвардская школа бизнеса Гарвардский университет Chaminade High School
Компания	RJR Nabisco, TheCarlyle Group
Должность	Председатель совета директоров
Компания	IBM
Должность	Генеральный директор и председатель совета директоров
Отец	Луис Герстнер (англ. Louis V. Gerstner)
Супруга	Элизабет Робин Линкс (англ. Elizabeth Robin Links)
Дети	двое
Награды и премии

Луис Герстнер (англ. Louis V. Gerstner, Jr.; род. 1 марта 1942, Минеола, штат Нью-Йорк) — американский бизнесмен, топ-менеджер, бывший седьмой генеральный директор (1993—2002) и председатель совета директоров (1993—2002) корпорации IBM — «человек, который спас IBM».

Герстнер также возглавлял компанию RJR Nabisco и занимал руководящие должности в компаниях American Express и McKinsey & Company.

Ранние годы и образование

Лу Герстнер родился в небогатой католической семье: отец начинал как водитель молоковоза, а закончил карьеру экспедитором в компании F&M Schaeffer Brewing Company; мать работала секретарем, риэлтором, администратором в колледже. В семье было четверо сыновей. Чтобы оплатить образование детей, родители регулярно перезакладывали дом.

Окончив в 1959 году католическую школу Чэминад, Герстнер собирался стать священником, однако воспользовавшись предложенной стипендией, поступил в Дартмутский колледж, где в 1963 году получил степень бакалавра технических наук.

Сразу после окончания колледжа он поступил в Гарвардскую школу бизнеса, которую окончил в 1965 году в возрасте 23 лет.

Карьера

McKinsey & Company

После окончания учёбы в 1965 году Лу Герстнер начал работать в консалтинговой фирме McKinsey & Company. В 1974 году он стал старшим партнёром. В 1977 году принял предложение от одного из клиентов — American Express, — где возглавил Travel Related Services Group, подразделение, работавшее с кредитными картами American Express и дорожными чеками.

American Express

Придя в компанию, Герстнер нашёл новые способы использования карт и привлечения новых клиентов. Так, кредитные карты компании стали широко использоваться в розничной торговле (1985 год) и в качестве корпоративных. За время его работы в American Express выпуск карт увеличился с 8 до 31 млн, а совокупный рост прибыли подразделения составлял 17 %.

RJR Nabisco

В апреле 1989 года Лу Герстнер перешёл на работу в крупную компанию-производителя фасованных товаров RJR Nabisco, которая возникла в результате слияния Nabisco и R.J. Reynolds Tobacco Company. Через четыре года, в 1992 году Герстнер начал работу в IBM.

IBM, 1993—2002 годы

В январе 1993 года после объявления об уходе в отставку председателя правления и генерального директора Джона Эйкерса (англ. John Akers), поиски его преемника велись среди представителей IT-индустрии. Но поскольку ни Джон Скалли из Apple, ни Джордж Фишер (англ. George M.G. Fisher) из Motorola, ни Билл Гейтс из Microsoft не проявили интереса, IBM вышла за рамки отрасли и обратилась к Лу Герстнеру.

Философия управления

На первой встрече с членами правления IBM Герстнер изложил, среди прочего, следующие принципы управления:

• Следование принципам, а не процедурам
• Действия диктует рынок
• Вера в качество, сильные стратегии, командную работу, вознаграждение в зависимости от результатов, нравственную ответственность
• Поиск людей, умеющих работать, решать проблемы и помогать коллегам. Увольнение политиканов
• Посвящать много времени стратегии
• Действовать быстро, пусть ошибки будут результатом скорости, а не промедления
• Иерархия малозначима

Основные направления реформ

• Сокращение затрат. В ходе широкомасштабной программы расходы в целом были сокращены на $8,9 млрд, в том числе и за счёт массовых увольнений (35 тыс. человек сократил Герстнер, 45 тыс. — его предшественник, Джон Эйкерс).
• Продажа за наличные активов, не приносящих дохода.
• Сохранение IBM как единого целого. Лу Герстнер остановил выполнение плана, предполагавшего разделение компании на несколько операционных единиц, сказав позже, что это было «самым важным решением, из тех, что я когда-либо принимал — не только в IBM, но и за всю карьеру».
• Создание единого бренда IBM. Герстнер считал, что уникальное конкурентное преимущество IBM заключается в способности предоставлять клиентам комплексные решения и что компания должна стать ведущим интегратором технологий. Следуя этому курсу IBM объединила множество рекламных агентств в одно — Ogilvy & Mather, — чтобы создать общий информационный посыл бренда IBM для всех продуктов и услуг компании по всему миру.
• Прекращение производства провальных с точки зрения рынка разработок. Поскольку Герстнер не испытывал трепетных чувств к таким многострадальным продуктами IBM, как OS/2, производство этого и подобных ему продуктов было остановлено.
• Изменение системы оплаты. Основным принципом стала дифференциация: совокупный размер выплат зависел от рыночных показателей; размер прибавки — от индивидуальных результатов работы; бонусов — от результатов работы компании и личного вклада и т. д.
• Концентрация на потребностях клиентов, а не на внутренней политике. Лу Герстнер отменил категории вице-президентов, запретил выпускать пресс-релизы по организационным вопросам, призвал использовать общепринятый, понятный клиентам, язык, а не существовавший в IBM корпоративный жаргон; смягчил дресс-код, разрешив носить не только строгие тёмные костюмы с белой рубашкой.
• Поощрение командной работы: сотрудники должны были знать, что их конкуренты работают за стенами компании, а не в кабинете напротив. Плюс была прекращена практика «обсессивного перфекционизма» и «бесконечных исследований» (англ. studying things to death). Отныне сотрудников вознаграждали за быструю работу.

Результаты

Благодаря усилиям Герстнера рыночная капитализация IBM выросла с $29 до $168 млрд на момент его ухода в 2002 году.

После IBM

В январе 2003 года Лу Герстнер был назначен председателем совета директоров The Carlyle Group — одного из крупнейших инвестиционных фондов. В 2008 году ушёл на пенсию, оставшись, однако, старшим советником фонда. Благодаря успеху в IBM, Герстнер стал также наставником Говарда Стрингера (англ. Howard Stringer), возглавлявшего Sony Corporation.

В январе 2013 года Broad Institute — исследовательский центр, работающий в области биомедицины и генетики, объявил, что Лу Герстнер возглавит его совет директоров.

Деятельность в области образования

Помимо карьеры в бизнесе, Лу Герстнер на протяжении всей жизни работал в области улучшения качества образования. Так, в 2003 году он создал комиссию (англ. The Teaching Commission) для разработки конкретных рекомендаций для преодоления кризиса в преподавании, с которым столкнулись США. С 1996 по 2002 он был сопредседателем Achieve — организации, созданной правительством США и ведущими бизнесменами для внедрения высоких академических стандартов в государственных школах США.

Во время работы в IBM он учредил Reinventing Education — стратегическое партнёрство с двадцать одним штатом и школьным округом, которые использовали технологии и техпомощь IBM для повышения успеваемости учащихся).

Отличия и награды

За работу в области развития образования Герстнер был многократно награждён, в том числе он получил медаль Кливледа Э. Доджа (Cleveland E. Dodge Medal), Тичерз колледж Колумбийского университета; и награду за выдающиеся заслуги в области науки и образования Американского музея естественной истории.

В знак признания достижений в области образования и достижений в области бизнеса Елизавета II удостоила Лу Герстнера звания Почётного кавалера ордена Британской империи (англ. honorary Knight of the British Empire, KBE).

Личная жизнь

Женат на Элизабет Робин Линкс (англ. Elizabeth Robin Links), двое детей.

Выйдя на пенсию, окончил курсы по археологии и истории Китая в Кембридже.

Библиография

• Луис Герстнер. Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании = Who Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Turnaround. — М.: Альпина Паблишер, 2014. — 320 с. — ISBN 978-5-9614-4713-2.
• Louis V. Gerstner, Roger D. Semerad. Reinventing Education: Entrepreneurship in America's Public Schools Paperback. — Plume, 1995. — ISBN 978-0452271456.

Литература

• Doug Garr. IBM Redux: Lou Gerstner & The Business Turnaround of the Decade (англ.). — Harper Business, 1999.
• Gerstner, Jr., Louis V. (2002). Who Says Elephants Can't Dance? HarperCollins. ISBN 0-00-715448-8.
• Robert Slater. Saving Big Blue: IBM's Lou Gerstner (неопр.). — McGraw-Hill Education, 1999.

Ссылки

• IBM biography of Louis V. Gerstner, Jr.